大家好，今天給大家分享的案例來自成立于1837年，至今已經有185年歷史的寶潔公司，它是全球最大的日用消費品公司之一。

2021年，寶潔公司凈銷售額為761億美元，將近5000億人民幣。

寶潔公司所在的快速消費品行業，是市場競爭最激烈的行業之一。寶潔公司能夠取得如此矚目的成績，與寶潔公司持續100多年不斷地發展市場研究和技術研究相結合的知識系統密不可分。

早在1925年，寶潔公司為了贏得不斷加劇的市場競爭，專門成立了“市場研究部”，這是人類工業史上最早的市場研究部門之一，開啟了整個商業領域大規模、持續進行消費者研究的歷程。

寶潔公司的市場研究部始終堅持反映消費者的心聲，通過研究消費者的需求和市場發展趨勢，長期持續積累市場知識，不斷推動技術發展，為寶潔公司的策略研究、策略制定與創新提供堅實基礎，為寶潔公司全球的決策制定以及各大洲地區市場的具體執行指明方向。

我們在學習包政老師《管理的本質》164頁，第6章“管理的新世界”，第2小節“復合系統的演變”中，看到“以知識代替人力的價值創造系統，可以稱為“知識系統”。一個是市場知識，另一個是技術知識，并且需要把這兩種知識結合起來，轉換為有更高附加價值的產品和服務。”

在165頁，包老師繼續講到“寶潔公司也有類似的知識系統，它在中國有一個十幾個人構成的工作委員會，每月要研究中國社會和市場的需求變化，與此對應，有市場調查部門和市場研究部門，專門針對市場的知識進行總結與提煉。部門中的經理人員，包括品牌經理和銷售經理，隨時要對市場情況，包括策略執行的情況進行評估。而且還與國外的市場調研公司合作，定期開展市場分析和研究等。這算得上他們的知識系統，寶潔公司會憑借這個知識系統及研究成果，包括社會和需求知識，精心策劃和進行方案設計，然后形成價值創造流程的各項任務和目標，可以說，知識系統是各種創造價值活動的起點和基礎。”

接下來通過兩個故事，給大家分享“中國寶潔市場研究部”是怎樣籌備、發起，以及如何對中國市場進行調查、研究、總結和提煉的過程，如何進行知識系統的構建，以及她們是怎樣支撐寶潔中國公司相關決策過程的故事。

在寶潔公司還沒有正式進入中國市場之前，1984年，英國劍橋大學的校園廣告上，出現了一則寶潔歐洲公司招聘亞太國家市場研究人員的信息，要求應聘者的中文好，能經常出差，當時出生于瑞士日內瓦的女孩吳凱，主修漢語和中國文學，她在應聘這個職位以后，迅速從50多個應聘者當中脫穎而出。

第二年，她就只身帶著寶潔公司進軍中國市場的戰略，開始了她在中國將近20年的市場研究工作，并建設起整個寶潔中國市場研究部的歷程。

吳凱接到第一個研究任務，就是在北京和上海這樣的大城市進行寶潔公司的廣告測試，她把消費者請來，想方設法了解中國的消費者對于寶潔產品的印象，經過測試，最終得到的結果是令人滿意的。

當時，寶潔公司總部參考它們在其他發展中國家類似的成功經驗，最初計劃用洗衣粉產品作為敲門磚，進而打開中國市場的大門。

隨后，經過吳凱團隊在廣州等地花費了一年多的時間走訪老百姓，天天和潛在的消費者待在一起，通過座談、上門訪問、產品試用等一系列手段，最終的市場調查結果，卻不是寶潔公司總部最初想要的通過洗衣粉產品進行市場開拓的策略。

雖然中國的消費者對于寶潔公司產品感覺不錯，可是麻煩在于，他們對洗衣服本身這件事情，似乎沒有多大的興趣，自然對洗衣粉的要求，也沒有多大的興趣。

吳凱團隊的研究結果，讓洗衣粉產品經理們感到非常失落。

那么，中國消費者的興趣究竟在哪里呢？

當時的中國，只有很少，而且質量較差的洗發水，很多地方還在使用皂角洗頭發，甚至還有一些男人用洗衣粉洗頭，吳凱團隊發現，頭屑是中國人的大問題，人們對海飛絲和飄柔非常感興趣，關鍵他們還愿意為此花錢，讓自己更漂亮、更有面子。

吳凱團隊的研究結果，使海飛絲和飄柔的產品經理們感到非常興奮，因為他們知道了中國消費者對頭發很在意，在頭發的洗護方面大有文章可做。

有了吳凱團隊的市場調查和研究成果，作為成功的市場拓展建議，使得寶潔公司總部做出了正確的、也是非常關鍵的第一步，用洗發水產品做敲門磚，作為第一個產品進入中國的市場。

1988年，寶潔公司正式成功進入中國市場。

同年，吳凱從中國政府手里拿到了項目編號是001的寶潔市場研究項目的批復，自此，吳凱團隊開始拿著統計局的介紹信，從廣東北部開始，開啟了寶潔公司長期在中國農村的市場調研。

市場研究人員會到消費者的家中，會跟著消費者到超級市場、零售小店購物，會觀察貨架堆頭與陳列等因素對消費者所產生的影響。

市場研究人員也會和普通老百姓在一起生活一段時間，比如到河北的某一個農村里住上一個星期，去實地觀察農民們洗衣、洗頭、刷牙的習慣，只要是和產品有關的，哪怕再小的細節都不漏掉，只有這樣才能真正反映消費者的需求，才能最終解決問題。

之后，吳凱的足跡幾乎遍及了中國所有省份的農村，農民們的生活狀況給她留下了深刻的印象。

通過吳凱團隊的市場調查和研究，寶潔公司也第一次真正了解了中國農民們的實際生活狀況，數年以后，寶潔公司正式開始進軍中國的二、三線市場，通過不斷的市場策略實施，最終獲得了巨大的成功。

至今，寶潔公司已經在中國建有八家工廠，九個分銷中心，以及一個位于北京的全球創新中心。

值得一提的是，吳凱和她的中國同事已經把在中國開拓中、低端市場的知識、信息和經驗，進行了充分的積累、整理和研究，并且成功地推向了寶潔公司在全球各個國家的市場。

寶潔公司的市場研究部不斷地通過市場調查和研究，在發現問題、尋找答案的過程中，產生了很多經典的決策案例。

汰漬洗衣粉在中國市場上成功的銷售策略、市場策略實施，就是其中之一。

1995年，定位于高端市場的汰漬洗衣粉終于被投放到中國市場，并且一開始就取得了不俗的業績。

1999年，汰漬洗衣粉在中國就擁有了7%左右的市場份額。

到2000年，國內品牌雕牌洗衣粉以低價搶攻中、低端市場，一年后，雕牌的市場份額就達到了30%以上，汰漬洗衣粉的生存空間被嚴重擠壓，甚至嚴重到存在退市的威脅。

當時的中國高端、中端、低端洗滌產品所形成的市場占比是8%、12%和80%的局面，而寶潔公司所有的產品在全球均被定位于高端，在中國當然也不例外，雕牌洗衣粉的沖擊，讓寶潔公司開始瞄準中、低端市場。