不破不立，沒有改變就不會有破局，沒有破局就不會有新的增長。戰略規劃不落地有很多原因，其中有一條是非常致命的，那就是空談規劃而不談變革。

戰略解決的是“憑什么能打贏”的問題，與戰略對應的策略如果只是在原有基礎上修修補補，很難會出現比之前更好的業績結果。

這是一個非常容易理解的邏輯：團隊成員沒有變化、管理機制沒有調整、產品沒有創新、流程沒有優化、激勵機制沒有改變，很難相信所謂的業務增長策略是有效的。這就是很多“偽高管”的真實寫照：會喊困難，會喊口 號，就是不會做變革。

很多企業都在內外環境的變化下尋求突破，以達到新的增長的目的，但是往往又害怕改變，這是由創業者本身的心態與格局決定的。

我們必須承認，不是所有的企業變革都會成功，但是企業一旦沒有在形勢較好的時候主動尋求突變，到了形勢不利的時候往往就來不及了。

經營就是管理， 管理就是經營，不能玩文字游戲，把經營和管理強行分開來談。經營管理 就是要不斷尋找突破口，找到新的客戶或者新的市場機會點，在收入達到 “天花板”的時候就需要從成本控制方面尋求突破，這是在做管理迭代和優化。

這些迭代與優化就是變革，一種向外或者向內的變革，這種變革有可能為企業帶來新的增長點。企業就是在破局和增長的不斷循環中逐漸壯大的，而變革就是這個過程最好的發動機。

變革是伴隨企業整個生命周期的。在公司初始階段，變革主要體現在 老板個人的認知與經驗上，以老板的改變帶動公司的改變。

隨著公司的發展，就需要以組織為單位進行相應的優化與提升，這才有了各個專業板塊的變革需求的產生。

組織的短板很多，不可能一起解決，變革是有先后次序的，不能求快和求全，一定要根據戰略的需要先去解決公司發展中最迫 切的問題。

從中可以看出，即使華為這樣的公司也不可能在同一個周期之內將研發、供應鏈、人力、戰略這些模塊一起進行變革，那樣的行為就是本末倒置，讓變革凌駕于戰 略體系之上。

例如，1996 年至 2003 年，剛渡過生存期的華為迫切需要解 決產品開發和內部凝聚力的問題，所以才會有 IBM（國際商業機器公司） 和中國人民大學的教授分別為華為制定集成產品開發（Integrated Product Development，IPD）體系和華為基本法。

要想“破局”與“增長”，以下幾點變革的思維方式非常重要。

（1）企業是否有直面自己問題的勇氣（自我否定與批判）。

（2）企業是否具備找到問題根源的能力。

（3）企業是否具備持續發現問題的機制。

（4）企業高層是否具備緊貼一線的管理敏感度與風險管控意識。勇氣、能力、機制、意識是內部變革非常重要的基礎，而筆者認為更 重要的核心是企業高管對變革的認知與企業一把手（老板）的決心。