文：王智遠| ID:Z201440

公司喜歡招聘“十倍人才”。這里的“十”指，一個人業務水平要比其他人高很多，但十倍人才就是好事嗎？未必，為什么？

• 人才罕見，不一定每個公司都能聘到

• 很多優秀人才，只在某些情況下有十倍產出，一旦更換角色、項目或組織后，產出無法被復制

換句話說，假設僅從簡歷或推薦人得知，某個人表現極為出色，那因為他恰好遇上“天時地利人和”。

可以說，他在團隊中擔任角色、被分配的業務類型、獲得的資源、以及獨特技能，在特定情況下發揮作用，如果變量中一個、或者多個指標發生變化，那此人可能無法有同等表現。

事實上，管理團隊只要牢記“以人為本”（managing to the person），而非“以崗位管理為本”，精心設計適合的項目和崗位，也能使用人才取得非凡成績。

▍識人選人三維度‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

安排某個人去做某件事，你大腦第一問題會想到什么？很多管理者會根據”復雜難度、可信任度“安排，還有另外一套方法，可以按照人格特質、目標、優勢，以充分激勵。

人格特質基礎分為兩種：

內向型（introverts）。他們不一定害羞，和一群人相處后，更渴望得到個人空間，傾向內心自我反思，而非和別人一起交流想法。

外向型（extroverts）。外向的人更容易從大型群體的互動中獲取能量，他們會盡量避免獨處，喜歡和人同步互動。

也因此，參與大型群體活動（例如會議）的團隊角色，會更適合外向型的人；相反，需要獨立工作（例如編程）的團隊角色會更適合內向型的人。

人格特質到底源自哪里？

問題爭論關鍵在“先天和后天”（nature versus nurture）上，前者可以用遺傳學來解釋，后者則可以用基因以外的各種環境因素表達。

研究認為，許多人是兩者結合，但不論人與人之間差異什么，只需要牢記一點，經過性格、文化和生活經歷的過濾，每個人都會以不同方式解讀同一件事情。

當然，即便人格特質來自后天，大多數人思維定性后，也不會發生太大變化，著名心理學家劉易斯·戈德堡（LewisGoldberg）在《表型人格特征的結構》還指出這五大因素：

• 外向性（外向vs.保守）

• 經驗開放性（好奇vs.審慎）

• 盡責性（有條理vs.隨便）

• 親和性（熱情vs.挑釁）

• 神經質（緊張vs.自信）

它們足以概括大多職場人特征，此外，智商也是人們關注的一大標準，但智商外還存在著一種“情緒智力”，一般把它劃分在EQ范疇，目前是很多公司考量人才要素之一。

情緒智力高，更能感知別人復雜情緒狀態，以及利用情緒促進工作達成。

因此，與群體動力、協調有關的角色（項目管理、領導、銷售）適合EQ高、外向型人；類似專職（技術開發，寫作、財務）角色，更適合內向的人。

面試他人，內部安排崗位，還要考慮優勢部分，有些人希望對很多事有涉獵，成為通才（generalists），有些人則希望往專家（specialists）方向發展。

那么，該怎么選人呢？

《意外帝國》（Accidental Empires）一書中，作者提到一個圍繞目標的方法，他把團隊生命周期不同階段需要的人劃分成三類：

• 突擊隊員（commandos）

• 步兵（infantry）

• 警察（police）

創業公司最大優勢是速度、速度是突擊隊員賴以生存的特質，他們工作努力，行動迅速；在此基礎上取得勝利后，接下來，突擊隊員和步兵就會朝著新的地方出發，一次一次執行同樣任務。

發展到一定階段，公司（部門）需要建立“基礎規則和標準程序”促進發展，警察作用正是建立經濟體系，并打造有規模的帝國而服務。

這個模型同樣適合項目中，喜歡循規蹈矩和條框制定的人，更適合擔任“警察”，反權威型的人更適合擔任“突擊隊員”，如果，你把他們弄反，通常會把事情弄得一團糟。

結合業務想想看，你的部門目前什么狀態？是處在需要突擊、還是已經拿下部分結果，亦或者需要建立規范體系？

另外，如果把專才、通才比作成橫軸，對應縱軸應該是“刺猬和狐貍”的差異，此比喻來自哲學家以賽亞·柏林（Esaiah Berlin）。

刺猬，往往喜歡從宏觀愿景、或哲學理念角度看待事物，縱覽全局；狐貍更關注負責和微妙之處，重視細節，兩者不同情況下可以如魚得水。

《從優秀到卓越》這本書中，作者提到大部分卓越公司，都是由“刺猬”僅供的，他們借助刺猬本性，促使公司朝著“刺猬理念”邁進，與這種人恰恰相反的公司領導則是狐貍，他們的思維很容易被動搖、分散、不連貫。

《紐約時報》一篇文章曾提到關于“為什么狐貍是更好的預測因子” 的一項研究，結論為：

刺猬目標明確，信念堅定，存在意識形態傾向；狐貍更為審慎，持中間立場，更有可能調整觀點，更務實，更容易自我懷疑；事實證明，雖然狐貍不會大張旗鼓宣揚，但更有可能把事情做好。

話說回來，上述兩種人都應該處于適合自己的崗位，例如，刺猬更適合營銷崗，清晰傳達企業愿景，狐貍適合戰略崗，在復雜與不確定性中穿行。

兩類人，你團隊都需要。

誠然，作為領導者選人、或組建團隊時，了解并欣賞伙伴獨特個性，更容易按照每個人最適合的方式，設置團隊角色和職責。

▍崗位人才適配

當人們處在錯誤崗位，會出現團隊功能認知失調。一個鮮為人知的案例是“管理者會晉升到其無法勝任的層級”。

員工表現出色，獲得晉升獎勵乃工作常事兒，但人們根據工作表現晉升職位，被提拔的人反而在“崗位上”備受煎熬，因為新崗位所需的能力模型截然不同。

此外，較高崗位需要更多策略（strategy），而不僅僅是戰術戰術（tactics），策略是大局、戰術是細節；策略是長期的，界定成功的樣子，戰術是短期的，界定下一步要達成的目標。

一個人不擅長制定策略，但戰術十分出色，將他安排到“做創意、策劃、戰略”相關工作上，可能會遇到問題；不過，最初不適合某個崗位，并不意味著他永遠不適合，隨著時間推移和實踐增加，可能會委以重任。

管理者應該幫助員工成長，而非從外部聘請，原因如下：

• 沒有晉升途徑，很多人離職并帶走組織內的經驗，公司招聘需要另行培養，成本較大。

• 新員工成長時間取決于具體工作和組織，隨著崗位不斷升高，整個過程可能要花3-5個月。

所以，內部升職員工更能高效了解歷史，知道該找誰詢問不同知識，最終如何完成工作，培養老員工還有一個原因，組織經常設置不切實際的崗位，這種崗位類似“獨角獸候選人”（unicorn candidate）。

什么意思呢？

找到這樣的人可能跟找到獨角獸、戀愛對象一樣不容易，有著不切實際或過于苛刻的要求。

但是迫于業務發展，團隊中如果不把某事具體到某人，責任將會分散到每個成員身上，蘋果公司早期為把拒絕此類現象出現，直接推廣一種“直接負責人”的角色，避免責任分散。

另一種情況，尤其和激勵掛鉤的任務，有些人會挺身而出，組織可以借助可控的“權利真空”，充分發揮“自選崗位與職責”的好處。

所謂權利真空（powervacuum），指當擁有權利的人突然離開，就會產生“真空狀態”，其他人可以迅速填補空缺機會，受控環境下，組織也可以刻意制造權利真空現象。

比如：

領導為員工提供接任機會，安排一系列職責，通過觀察“真空”狀態時的所作所為，就能在正式委任前看出他們適不適合。

當然，為每個人設定適合的職位，并不能保證對方最大限度發揮潛力，他們需要被引導，才能拿到最佳表現，所以自然離不開“刻意練習”和“一萬小時定律”。

▍如何增加信心

心理學家安德斯·艾利克森（K. Anders Ericsson）致力于研究如何迅速擅長做某件事，他把刻意練習總結成，刻意讓人處于能力極限，持續練習越來越難的技能，并獲得實時反饋。

一萬小時定律提出者馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）借鑒了他的理論，指出一流專家通常需要一萬小時刻意練習，才能達到世界頂尖水平。

但是：

他們均指出，這并非一成不變的定律，因為具體小時數取決于練習的內容、刻意程度、教練水平和你追求的精通程度。

不過，獨立一人很難辦到，過程需要別人監督與反饋，告訴你怎么做才好，它（刻意練習）會讓人離開舒適區，這對對方身心都是考驗，需要注意兩點：

• 間隔效應；學習注重時間間隔，而不是把大量工作放在同一時間內。

• 你不是先徹底掌握了一項技能，再去練習另一項，而是輪流練習各項技能，以便隨著時間推移，強化自己學到的知識。

前者應用相對廣泛，例如間隔播放廣告會比連續播放效果好；后者就像去健身房，逐漸加大運動量，以便輪流鍛煉每塊肌肉，為了讓兩者周曉，你需要尋找一個方法，為同事提供他們所需的持續反饋和強化學習。

“每周一對一”（weekly one-on-one）例會，可以成為定期提供反饋的強制函數。

另外相處過程中，處事風格會對溝通產生影響，你可能需要坦誠相待，這個矩陣橫軸和縱軸是應該注意的“溝通方式”。

給某人提供反饋是，你可以采用模糊抽象的表達方法（我認為你在某方面做的很好），也可以直接發起挑戰，提出可以付出實踐的建議（你說的那句話，叫人摸不著頭腦，我認為你該....）。

含糊其詞比直接了當容易很多，但也要結合性格考慮對方是否能接受，就像，你的直接在對方眼里，也許是種打擊。

“個人關懷“是呵護你在給出反饋前已有的關系，如果你一貫為對方著想，那就奠定了對方接納批評的程度；反過來，如果你跟對方沒有多少私人關系，甚至關系更糟糕，那你的反饋就不太令人接受。

“坦誠相待”與”刻意練習“緊密相連，因為它恰好是”刻意練習“與例會中應該提供的反饋。另外幾象限不是最佳反饋方式：

• 有害的同情，你展示個人關懷，但不直接發起挑戰，假設你給出得反饋不夠具體，就會出現這種情況。

• 可憎的侵犯，你直接發起挑戰，但不展現個人關懷，這種反饋通常被對方拋在腦后，因為缺乏關懷會讓它顯得不夠誠懇。

• 操作的偽善，你既不直接發起挑戰，也不展現個人關懷，這表現為，難以付諸實踐的含糊批評，起不了太大作用，而且令人反感。

最好的開端，你打算“刻意練習”某項技能，并招募一位愿意定期為你提供幫助的導師（管理者），隨后，和他一起尋找機會，使你提升技能，又不會為組織帶來后果。

例如：

你可以選擇一個對公司影響不大的項目，在該項目中磨煉技能，也可以在業務時間尋找練習機會，但是，組織中，怎么判斷哪些項目適合你呢？

可以用后果-信心矩陣參考。

有時候，決策錯誤會給公司帶來災難性后果，假定你派出的伙伴在這件事當中，他的信心就備受打擊；如果后果微乎其微，那自然那對信心沒啥沖突。

所以初期，要把委派的任務和上述矩陣相比，看看哪些可控，哪些不能委派，盡可能不讓下級員工承擔更大責任。

總而言之，位于“信心充足，后果輕微”象限活動，很適合幫助別人（或是你自己）進行“刻意練習”；明確知道應該做些什么，指導才能發揮作用，同時，即便任務失敗，也不會給組織帶來太多后果，這是完美的“刻意練習”演習。

▍注重內在動力‍

激發對方潛能時，也常常遇到某些問題。

即便別人贊成”追求刻意練習，獲得你的反饋“，但如果此人心態不對，整個過程就無法很好發揮作用，最典型差異就是”成長型思維“和”固定性思維“運用上。

固定性思維：

意味著，你相信對方（自己）個人特質和能力是固定的，不可能改變的，比如：你可能認為自己數學很差，而缺乏這種能力，只是你固有的一部分。

成長性思維：

如果你擁有成長性思維，更容易接受反饋，因為相信自己可以提升能力，也能意識到了接受建設性批評，并付出實踐是過程必要組成部分。

因此，作為管理者必須注意思維方式，當你開始觀察擁有固定性思維、還是成長型思維時，會發現這兩個概念與某些特征（公開演講、體育運營）恰好匹配。

不過，有的人可能同時兼容兩種，德維克最初提出兩種理論時認為，學校提供教育一般會鼓勵成長型。

例如：

告訴孩子“你很聰明”會鼓勵固定性思維，這么一來，為了維持住聰明一面，學生們會在學習上盡可能少冒險；反過來，表揚學生“勤奮努力”，則會鼓勵成長型思維，因為他們會想要付出更多努力，包括接受新挑戰。

所以，同樣重要的，你要相信團隊成員的成長潛力，你的期待可能會影響他們的表現，當中包括兩種情況：

其一：皮格馬利翁效應

當你試圖滿足別人對自己的期待時，期待感越高，你的表現提升越明顯，這種想象被稱為皮格馬利翁效應（Pygmalion effect）；相反，期待過高，或者期待值降低都會導致表現力變差。

就像：

你對同事寄托很高期待，僅此一點可能，不足以促使他們發揮全部潛能，但如果，你對他們不抱太大期待，或完全不抱期待，則會對他們造成重大障礙，妨礙潛能發揮。

對此，開誠布公把話講清楚；另外，對人寄予很高期待，不斷敦促他們接受挑戰，可能會使對方精疲力盡或焦慮不安。

該情況下需要特別警惕，他們會認為自己是冒名頂替者，覺得功勞是運氣，或團隊努力得來的，最終會將注意力放在自己失敗指出或”對失敗的恐懼“上。

持續關注失敗會導致壓力、以及完美主義、咄咄逼人，失敗主義等消極結果，你可以采用三步幫對方克服：

• 強調該情況普遍存在

• 解釋說，當你離開舒適區后，犯錯是意料之中，這種解釋，能幫對方將犯錯視為學習的機會。

• 讓他們與有過這種感覺的伙伴建立聯系

做TOB時，第一個月簽約四家客戶，然后第二個月我就出現上述情況，以導致壓力非常大；所以，不必為不必要的光環，徒增煩惱。

其二： 鄧寧-克魯格效應

它表述，隨著時間推移，人們信心程度會發生變化，千萬不要陷入“盲目自大中”。

開始學習某樣東西進步很大，隨著學習深入，你會意識到自己還有很多不懂，意識到要成為真正的管理者、專才，還需要付出很多努力。

以玩雜耍為例：

如果你試著拋接3個以上的球，很快就會敗陣下來，隨后，當付出努力并獲得有意義的經驗后，又逐漸建立信心。

作為管理者，你應該記住鄧寧-克魯格效應，注意團隊成員處在學習曲線的哪個位置上，當與專業不夠豐富的人處事，請盡可能幫助他們找到自己的能力水平，以免過度自信。

與此同時，你也要稱贊他們的學習進度，免得灰心喪氣；也就是，接近學習曲線中部時，信心度降低，你需要鼓勵的就越來越多。

可能還需要考慮的另一個現象是后見之明偏差（hindsight bias）；也就是，當事情發生后，你在事后看來，會認為那件事本可以預測，不犯錯的。

以領導力和適應新崗位為例：

如果認為某件事能夠預測，事實上它是不可預測的，你可能就會認為自己做了錯誤決策，才導致這件事發生。

實際上，鑒于當時獲取的信息，做的決策也許是完全正確的，就像你投資一項技術，加入初創公司，雖然最終沒有成功，但不意味著，你當時做的不是好決策。

有一種克服偏差的方法是，在事件發生時做記錄，這么一來，你就可以更客觀地記錄實際發生的情況，而非依賴大腦記憶。

皮格馬利翁效應、鄧寧-克魯格效應、錯誤信息（例如后見之明偏差），是激發一個人動力過程中最常見情況，包括自己在內，也應當及時注意。

值得一提的是，群體中理解文化也非常重要，包括弄清楚大家喜歡高語境（high-context）還是低語境（low-context）溝通，低語境文化的信息傳播方式直接明了，大家希望真誠相待，有話就說。

高語境則不痛，信息傳播沒那么直接。

就像，某個項目進行怎么樣？在崗位做得如何？這些東西不會明確說出來，大家喜歡相互推諉，那你就需要大量的上下文，從是否遵循流程、語言語調差別中找出線索，才能完美理解意思。

不管怎么說，你要為自己所在的組織，招募新伙伴后，陪著他熟悉文化。

例如：我身邊朋友從A公司跳到B公司，交流方式從低語境變成了高語境，大家認為說話直接有種不尊重，有被冒犯到；相反，低語境可能導致士氣低落。

誠然，作為管理者，招募人、培養人都有簡單方法可循，清楚的理解人格特質，溝通方法，人才適配，信心的挖掘，更有利于更效率展開合作。

總結一下：

要想成為優秀管理者，必須以人為本，考慮每個人獨有特質和當前團隊情況；直接提拔不如“權利真空”，運用直接負責人，避免組織分散。

踏上新崗位讓對方充分發揮潛能，需要教練或管理者幫助，刻意練習運用“后果-信心矩陣”尋找學習機會，用一對一例會以坦誠相待方式，提供建設性反饋。

學習新事物，謹慎冒名頂替綜合征和鄧寧-克魯格效應；借助公司文化，溝通方法，更有利于朝著你想要的方向發展。

假設管理者能讓員工處于適當的崗位，不斷激發他們，“十倍團隊”氛圍就會不斷涌現。