在整個新人培訓中，完成通用性培訓后，銷服體系的人員要參加二營和三營的培訓，銷服體系是華為比較重要的部門，即華為銷售與服務體系，華為比較重視研發與銷售，銷售就是銷售服務體系。

銷服體系包含的主要部門是行銷、客戶、交付服務這三大部門，分別對應產品經理、客戶經理、交付經理這樣的三大體系，這就是后來赫赫有名的華為鐵三角，那個時候還沒有這鐵三角這樣的叫法，但是對于這個體系單獨開設另外的新人培訓體系，可見華為對這個體系的重視程度。

我當時屬于無線行銷體系，完成大隊培訓后就馬不停蹄的開始了二營學習，二營不同于大隊培訓，二營是小班制管理，二十幾個人一個班，我們會在班主任的帶領下選出我們的班長、副班長，培訓安排早就是計劃好的，分別是產品知識培訓、展廳講解實習、客戶接待實習。早期還有銷售演練實習，到我們那個時候取消了，那個項目也比較有意思，公司會組織買一批類似健身球的東西，統一把所有人拉到一個社區，進行分組，并在規定時間內要求各個小組各顯身手，去跟周圍的人去售賣這些產品，然后在拉回培訓教室分組總結成敗得失和經驗教訓，通過這種方式來進行銷售能力的初步鍛煉，不在于賣出去多少，而是團隊配合與產品推銷的這種感覺，這也是緊扣華為自我批判和提升的延續吧。

產品知識培訓

我們二營培訓最先開始的是產品培訓模塊。不管你是什么部門，華為六大產品系列的產品你都要學，光是書都發了十幾本，全部是產品知識，不管你是光網、還是無線，反正全產品體系都要學，最要命的就是要考試，我們產品行銷體系的其實還好，通信產品從某個角度來講是有一定聯系的，而那些做客戶經理的同學就頭疼了，有時候底層邏輯都搞不清楚，但是不管你是做產品還是做客戶經理，還是做交付，所有人的要求是一致的，培訓為期兩周，最后是閉卷考試，沒有通過的就可能被淘汰。

我回憶那個時候的場景，所有伙伴幾乎不用班主任去要求，大家都是非常自覺的做筆記，認真聽課，課間還互相討論學習，因為考不及格真的是會被退回部門或者直接停訓的，這種模式在在未來內部人才流動層面也顯示出了這個環節的價值和意義，培養人才不僅僅是聚焦當下的戰爭，也放眼未來，基礎越好的人越能適應，華為也一直給所有人提供了學習和提升的機會，這種意識也會導入到新人培訓中，并且通過這種跨體系的賦能來增強人員綜合能力，并鼓勵員工在自身工作完成出色的情況下跨體系和部門進行流動。

我回想起整個二營階段，當時對我最難的就是產品知識學習這關，最緊張的也是最后的產品知識考試，這就告訴我們，所有的知識性學習一定要配合考試來驗收。

展廳講解實習培訓

培訓總是一環扣一環的，華為新人培訓邏輯是這樣的：先讓我們熟悉產品，然后到展廳進行講解訓練和對真實客戶的實操，我們完成了產品知識的培訓后，被統一拉到公司的展廳，在這里我們將度過二周的實操考驗。

新員工實際上手之前，還是會有一個簡單的實操前培訓，由展廳著名的專家老師帶領新員工先串講了一遍（中文和英文），老師做完示范，后面就看學員自己了。每一個去展廳實習的新人小班，會按照中文和英文分成了兩大組，接到客戶參觀的任務，內部就隨機指派新人去完成接待講解，平均每天每人要接待3~5波客戶，完全是在實戰中鍛煉相關的產品講解能力，并且是全產品覆蓋。

當然，為了保證客戶滿意度，不會把特別重要的客戶交給新員工接待，本身華為的展廳是由解決方案的專家輪流值班的，但是在華為內部氛圍的烘托下，新人逐漸熟悉環境之后會自覺挑戰高難度客戶，比如講中文的想歡歡英文客戶，講非運營商的想拿真正的運營商客戶嘗試一下，過程中每天大家都會自己做筆記，專家給重要客戶講解過程中，新員工也愿意去做助理服務，目的就是看看專家具體怎么應對客戶的，新人會主動找展廳負責人想接待有分量的客戶，因為每次講解完畢之后都會和客戶合影的，這種照片是很有紀念意義的，這也是在展廳實習是中最有成就感的部分，在這個過程中，新人逐漸熟悉了產品賣點與產品優勢，一方面會讓新員工進一步加強對于公司的認同，并且相信公司的產品實力，另外一方面，也提前做了面對客戶介紹產品的演練，所謂訓戰模式就是這個意思。

客戶接待實習

完成展廳講解，新人就要進入客工部實習，客工部主要工作就是承接全球各地客戶在國內的接待工作，根據客戶級別以及費用預算，安排客戶在深圳總部以及周邊進行參觀、學習、會議、就餐、旅游、購物等等事宜。

客戶接待看起來簡單，其實里面學問很大，這是華為“以客戶為中心”非常淋漓盡致的一種體現，通過新人在這個部門的實操，讓銷售服務體系的人員清楚的掌握客戶接待的全部流程，關鍵點以及相關事項的對應人員，通過這個培訓，讓這些即將走向一線崗位的人員也能體會到后臺人員的辛苦和不易。

這個部門每天都承接著來自世界各地客戶在深圳的的各種需求，根據客戶等級，相應的禮賓車、就餐與住宿、行程安排都形成了嚴格的標準，這些細節甚至到了果盤擺放、茶葉選擇、司機的著裝等各個方面。

新員工在這里的實習全部是實戰，客工部收到一線的客戶招待電子流的要求后，會根據客戶不同的等級進行相關的安排，這包括擬定行程安排，食宿安排，幾點接機，去哪里，在哪里吃，吃什么，即不能超標，又不能讓客戶有意見，一天最多的時候，每個人同步要接待和安排2~3批客戶，精神會高度緊張，因為這些環節絕對不能出錯，這完美的詮釋了華為以客戶為中心的思維方式。

我第一天剛到客工部，屁股還沒有坐穩，接到的第一個任務是立刻趕到廣州機場，接從外地來的一批客戶到廣州的法國領事館，待他們去辦理完畢簽證后帶客戶去吃飯，然后帶領客戶到廣州另外一個區域處理客戶自己的事情，最后送客戶返回機場，這所有的安排就是我和一個司機在一天內全部搞定的，客戶就餐的餐廳也是我們當天根據公司提供的資源提前安排的，客戶就餐完畢之后其實最難的部分已經過去，剩下的就是按照客戶指定的路線接送客戶到相關地點，把客戶送到機場，我當天從廣州回到深圳的時候已經凌晨1點了，這也許就是一線華為客戶經理非常普通的一天，但是對于新員工來說意義重大，我在第二天還收到了一線客戶經理的表彰，表示客戶對我們的接待非常滿意，這也讓我對以客戶為中心的核心價值觀有了新的認識。

我們結束二營之后，還有一部分同學會去參加三營培訓，周期會更長，這部分我了解較少，就不班門弄斧了。截止到這里，新人入職的培訓基本就結束了，我對于華為新人培訓內容和特點總結如下：

1、從硬件到軟件，舍得投入，磨刀不誤砍柴工；

2、培訓課程內部邏輯順序非常好，體驗感和設計感十足；

3、以激發員工自我思考和融入為主，并不主張填鴨式灌輸；

4、課堂學習與實際操作相結合，新人也可以產生價值，獲得成就感；

5、 有培訓就要有考核，紀律意識與績效意識從新員工時期就開始強化；

結合這些年在中小企業的管理實操和培訓咨詢經驗，講幾點目前很多企業在新人培訓方面的問題：

1、為了形式而形式，新人培訓設計完全沒有邏輯可言，不管是軍訓、拓展還是面授，不注意各個環節的銜接和過度；

2、投入不足，儀式感缺失，老板和高層不重視；

3、不注意氛圍營造，啟發式設計缺失，都是填鴨式的強行灌輸；

4、培訓脫離了業務與企業文化的內涵；

5、培訓組織形式過于老化和傳統；

新人培訓是給新人的第一直觀感受，新人培訓也是面試淘汰的延伸，人力的各個模塊都不是孤立的，人才的盤點和人員的成長，應該從新人培訓就開始重視和記錄。

華為新員工入職培訓對我們的啟發

新員工培訓是公司人才培養體系的基礎，很多公司也在做新人培訓，因為投入或者關注不夠，基本流于形式，缺乏培訓設計感，沒有將公司基本要求與培訓組織真正結合起來。

我曾經服務過家集團公司的企業大學，這家公司讓我驚訝的是在十幾年前就開始關注新員工培訓，而且新人通用培訓會持續一個月之久，充分的把企業文化的要求與對新人的管理要求融入到了軍訓、拓展、文化學習、學員自我管理等項目中去了，效果非常明顯。

我認為對于新員工培訓，需要注意以下幾點關鍵點：

1、高層重視與參與；

2、緊密聯系企業文化要求或者管理要求進行設計，氛圍營造很重要；

3、讓員工體會到公司的優勢、關愛、與嚴格要求，榮譽感體現；

4、新員工培訓就是面試考核的延伸，設置機制淘汰不合格；

新人培訓反映了公司文化與管理土壤的厚度，這個和人數規模多少沒有直接關系，幾十人的公司也同樣可以通過公司老板與新人座談其他形式讓新人迅速融入，辦法總比困難多，關鍵還是看重視不重視。

華為的新員工培訓給我的職業生涯留下了強烈的印象，但這只是華為人才梯隊建設非常小的一個縮影，華為人才管理的成功在于組織和系統的成功，除了有新員工培訓之外，還有很多立體化和系統化的人才發展機制，而很多東西是值得國內企業借鑒和使用的。

在崗培養是很多公司人才培養非常重要的陣地，而這是需要一個很好的企業內部氛圍與培養土壤的，有好的土質，種什么活什么；如果沒有好的土質，再珍貴的物種移植過來都會水土不服，如何培育企業人才建設土壤的品質，后備人才和梯隊的源頭從哪里來，我們先從導師制的應用和落地談起。

我結束二營培訓后，正式進入了部門，從此遇到了我的人生貴人，我的部門主管，我一直都喊她武姐。武姐其實也是剛休完產假從別的部門調過來的，進入部門的時間也不比我長多久，當時整個部門新人特別多，她那時面臨的問題也特別多，首先是我們這群新兵的培養和訓練，這個時候華為的導師制起了至關重要的作用。

組織給我我配備了兩名導師，一名是已經有著豐富經驗的段老師作為我的業務導師，一名是我的主管武姐作為我的思想導師，而且那個時候公司在倡導“全員導師制，主動去幫助你看到有問題或者向你救助的人”，這個事情給我的印象特別深刻，進入部門之后完全沒有生疏感，直接奔赴崗位上手工作。

華為導師具體做什么

我的業務導師會給我申請各種IT使用權限，熟悉周邊的情況，給我講解具體工作流程和內容，帶我去熟悉相關部門的人員，業務導師會安排每周跟他學哪些業務，自學什么，還有跨部門安排學習什么，每周具體輸出什么，并評估我的輸出質量和對我進行考核，這些內容至少提前兩周會安排好，并根據每周進度進行微調，倒是會手把手教我操作系統，甚至是審核我編寫好的郵件。

我的思想導師會跟我溝通學習進展和各種困難，根據我的表現和我定期的溝通后續的工作目標和方向。期間，二級部門的領導也會定期組織新人的座談會，跟我們了解目前的工作狀態并答復我們的一些關于工作的疑問。我的大部門，無線行銷部也會安排我之前說的老專家和我們談談話，聊聊天，讓你感覺公司在關注著每一個人的成長。

新人在崗位上鍛煉和實操，不怕新人犯錯

我這期間發出的工作郵件要抄送給我的業務和思想導師，隨時有什么問題和不對，我的兩位導師都會立刻指出，一些重要郵件的答復和起草，他們都會幫我逐字逐句把關和審核（我一開始就在華為的業務管理部門，屬于公司機要部門和崗位，對管理要求非常高，接觸的信息量大而全，視野非常有高度）。

我的導師會帶我參加所有的會議，通過會議熟悉跨部門對接的人，業務操作流程，目前重點問題等。導師就怕我沒問題，只要是張口問，必然詳細耐心解釋，鼓勵我自己操作，不怕新員工犯錯。我每周要寫一次總結，主要是對于本周學習和實操的案例的一些分析，這個機制我日后帶到了我后續的公司，效果還是非常不錯的。

兩個月下來，從部門業務技能，跨部門溝通方式，業務操作流程，各種系統使用方法，甚至表格的制作和使用等等各個方面都讓我在崗位上直接鍛煉，鼓勵我有自己的思路和想法。所有實踐都是以我操作為主，兩位導師輔導為輔，但是凡涉及到重要輸出內容（和部門KPI考核相關的）必然是他們嚴格審核和輸出，部門考核無小事，所有人都不能影響部門整體考核的結果。業務輔導期基本上是三個月，其實我基本在第三個月的時候已經獨立工作了，負責兩個片區的無線計劃以及全球3G的市場計劃管理，但是一日為師，終身為師，這種內部輔導和幫助雖然有一部分KPI和PBC的考核驅動，但是還有更加深層次的組織文化氛圍在里面。

 華為導師制的保障邏輯（文化與考核）

我進入華為那時，華為還是實施著全員季度考核，我的導師那個季度的PBC里面會包含對我能獨立工作的權重要求，主管的半年度PBC里面也包含了部門新人培養的指標，這是在績效考核上對導師制落地的一個重要保障。

而從組織發展健康的維度而言，導師本來就是部門業務骨干和儲備干部，只有新員工進入工作狀態，部門業績才能穩定，所以，在這個部分，組織目標與個人目標是高度統一的，華為相信的是團隊的力量，個人的偉大不能取代整個團隊的優秀和進步，這種共識早已融化在了華為主管和骨干的血液里，那種“教會徒弟餓死師父”的思想在華為很少見，因為有太多崗位需求業務熟手了，每個人的發展路徑都可以是“之”字型的。

在華為，只有先有資格成為導師，才有更進一步的機會，雖然這個不是絕對的，不同部門有不同部門的要求，但是成為導師標志著你或許已經成為了業務骨干和業務熟手，也意味著你可以有資格進入華為大學成為兼職講師，最實際的就是后續海外外派、升職、加薪、配股權的機會就接踵而來，我當時就是這么一個過程，因為看見才會相信，這些切實發生在身邊的實際案例自然讓導師制成為了一個良性循環的機制，在華為，教會徒弟絕對不會餓死師父。

對企業導師制無法落地問題根源的分析

很多公司也在學習華為落地導師制，阿里鐵軍體系也有類似的體系，我談談我對導師制無法落地根源問題的簡單分析：

1、老板和管理層不注意過往成敗得失經驗的總結和企業內部知識的積累傳承， 公司的競爭力集中于個體而非平臺；

2、導師制的責權利不清，績效考核和任職資格體系對此的配合不足，導師責任感不強，體系缺乏考核監督而流于形式；

3、內部缺乏引導和激勵機制，部門分工協作不足，平級之間沒有合理的知識共享機制，組織績效與個人績效設計分離，文化導向不足以影響個人利益，真的是教會徒弟會餓死師父；

導師制落地五步法

我分享一下關于導師制落地的五個步驟，用一張思維導圖一目了然，其中最重要的環節還是要根據業務情況來具體設計其中的細節，其中五步如下：

第一步：導師標準與人選確認；

第二步、導師職責確定；

第三步：組織針對導師的培訓；

1、生活指引：認師的儀式感，幫助新人安排工位、領取辦公物資、介紹部門人員，指引周邊餐飲交通環境，多和新人談心，盡快融入公司。

2、文化指引：公司發展情況介紹，公司員工活動，文化手冊學習，公司內刊閱讀，關鍵是作為導師，你身上或者看到的文化故事，文化指引不僅僅是公司文化展示，更重要的是思想上的“排憂解難”，及時發現新員工的優點；

3、業務指引

1）、入職第一天（環境及同事熟悉）；

2）、介紹新/老員工相互認識，留存彼此聯系方式，指定帶教師傅；

3）、熟悉部門和公司組織架構及相關業務往來部門人員、工作地點、并留存聯系方式；

4）、跟隨導師完成一次完整的銷售/服務工作流程并熟悉對接業務部門人員情況。

5）、入職一周：公司規章制度及崗位所需理論基礎知識學習；

6）、入職第二周到第四周：熟悉產品知識、業務流程、業務知識，并在每個環節設置詳細的學習內容和考核；

第四步：開始給新人分配導師，人力進行記錄和跟蹤；

第五步、導師考核與結果認定；

華為人員技能提升的相關在崗訓練

華為對于員工技能培訓的重視程度是非常高的，在華為的成長路徑有專家線和管理線（現在管理線的認證好像提的比較少了），專家線的專業任職一般都是5級（現在有更高的級別），每一個級別對應著不同的工作要求，培訓是實現其任職達標和能力提升非常重要的一個工具，不同的任職對應不同的級別（我記得那個時候級別沒有那么多13~23級吧），每個級別又分成三等，業績當然是最重要的衡量指標，但是培訓對于級別和自我能力的提升有著至關重要的作用。

以產品經理為例，完成新人培訓之后回到部門，面臨著更加殘酷的工作技能提升培訓與考核。在三個月之內，訓戰結合在這方面表現的就非常明顯。

華為之前投標和中標過很多的項目，部門會把這些項目的初始資料拿來當成培訓資料，訓練新人從做配置報價開始，寫技術建議書，做產品展示方案和PPT，并且每周隔三岔五請原來參加過項目的專家和部門主管坐在下面當評委，請新人根據自己的所學和理解模擬客戶現場的技術交流。目的在于訓練人員對于產品的理解、技術配置方案的熟悉以及現場PPT演講宣講能力，現場打分和點評，每周還要在部門成績排名，那個時候有嚴格的淘汰機制，英文語言不過關的，產品技術理解差的，排名靠后的都有可能被淘汰。經過這種模式訓練出來的產品經理，從產品技術、商務談判、方案設計、現場宣講等各個方面的能力都非常出色，三個月的時間一邊用原有投標項目學習練習，一邊在導師指點下支持一線的實際項目，三個月之后就會被派遣到世界各地的代表處去，去了就能直接參與項目運作，這種技能同化的效率是相當高的。

技能培訓是線上和線下一體的，對于產品經理而言，最重要的是要掌握各種產品的應用場景和性能，而華為產品的更新迭代速度是非?？斓?，這就要求產品經理隨時要學習補充。華為的內網上，不同賬號權限就會有對應的學習課程要求，到時間就會提示你需要進入內網去通過考試，比如產品亮點考試，我記得大概頻率高的時候一個季度一次，各個產品體系都會在規定時間內比較通過率，通過率的高低會被逐級去追究相關主管和人員的責任，而且在一定程度上會影響晉升。

只要你想學習，華為的內部平臺永遠是開放的，先進的在線學習系統除了會呈現和你工作相關的所有課程內容，包括那些公司強制要求學習的（比如說各項變革后，公司會強制員工學習相關內容，并以網上考試的形式來檢驗學習成果），還有一些第三方的分析報告和其他部門專業技能類的課件，學習課程也都會留下記錄。隨著華為E-Learning系統的不斷升級，在線學習的功能也日趨完善，原來在線考試的時候，我們開著兩臺電腦還能取個巧，后來這種方式也不行了，在線華為大學可以選擇的課程也越來越多了。

華為技能培訓除了在本職工作技能上體驗較多，也有一些場景類的通用技能培訓。我當年外派中東北非片區，出國前我還記得當時公司專門組織了一批一批的人員用一周時間脫產參加外派技能提升培訓，具體名字我記不太清楚了，反正內容涵蓋了銷售技巧、外貿知識、國外法律法規、端到端交付流程等雜項學習。

此外，華為大學還經常會組織一些內部收費的課程，主講老師都是華為內部在此領域取得卓越成績的專家，專門開一些線下面授的課程，面向全體華為員工。對于當時的高管，有些外部的管理或者技能提升課程是要求他們自己自費去參加學習的，這部分學費對于高管肯定是九牛一毛的，但是這種機制值得學習。個人不付費的課程，往往會流于形式，疲于應付，華為用這種方法來強制提高他們對于這類高端課程的重視程度。

“后備隊”，這個在華為不同時期都有著特殊的含義的詞語，外界的人員很容易被搞混，這個形式也是華為內部人才培養的重要組織形式，我覺得這也是華為關于人才培養自我創新的一個很有意思的體系。

在2008年之前，能進入后備隊學習那是作為儲備干部的一個身份和象征，這個詞語在2008年全球金融危機爆發后，更多的被賦予了重新接受培訓再上崗的含義，那個時候說誰被扔進池子了，那都是抱著一種同情的心理說的。

具體背景如下：2005到2008年，華為大量擴招，并為了應對華為海外市場的需求，將大量員工外派，一直到2008年全球金融危機來襲后，2008年全球各大運營商消減了建設預算，海外市場預期降低，大量經驗不足的海外外派員工需要進行回流安排，后備隊應運而生?，F在看來2008~2009年后備隊的建立，是華為獨創的為延續可造之才的另外一種人員安置辦法，既解決了當下海外人員過于冗余的現狀，也為渡過本次危機之后人才儲備做了相應準備，具體實施辦法如下，國內企業如果想裁員的時候不妨參考一下華為當時的做法。

1、海外所有機構進行人員盤點，工作經驗不足且剛剛外派人員、績效較差人員安排進入后備隊名單，即刻起全部回到總部“后備隊”報到，人事關系由后備隊的干部部統一管理和調度；

2、國內外所有社會招聘的渠道全部關閉，特殊事項特殊審批；

3、進入后備隊的人員，公司統一組織培訓考試，通過考試的可以進入待選區，此考試可以根據自己的興趣和專長選擇對應部門的學習內容，自學為主，通過考試，又通過該部門面試的人員可以重新安排上崗；

4、所有部門招聘需求都必須優先從后備隊選擇合適人員，部門可以派人到后備隊宣講和安排面試；

5、進入后備隊學習的人員，需要尊守公司考勤紀律，以自學為主，進入后備隊學習培訓周期一般是三個月，頭一個月工資正常支付，第二個月減半，第三個月再繼續減半，直到找到合適的新的崗位為止；

我剛好是因為2009年被總部緊急調回，需要我回總部任職，和那個時期后備隊機制在重疊期間，公司要求那時任何調回總部的海外人員都要進入后備隊，盡管我的狀況是比較特殊的總部需要，當時也是走了特殊審批，到了一級部門總裁那里特批之后我的人事關系才回到總部部門，被上級戲稱把我從海外調回來真是費了大勁了，由此可見華為人力系統的三權分立的作用，從這其中也能看出華為推出一項政策，從上到下的執行決心有多么的強大。

這項措施，在我們看來就是一次運動，其實也是一次新的機會，2009年是華為多項內部變革開始的重要階段，從一線回來這批人員很多都進入了各種項目變革和推行小組，華為用這種方式避免了前期大規模招聘，后期又大規模裁員的管理成本的浪費，這批外派回流人員大部分都是可以經過培訓再次上崗的人才，事實也證明，當時的金融危機只是持續了不到兩年，從2010年開始全球又恢復了生機，但是后備隊和資源池這種方式給了華為人力管理很大的啟發，資源池的管理越來越有章法，包括后來只是在資源池中發布崗位要求而隱藏掉工作地點，進入資源池需要嚴格審批之類的（因為后來這個成為了一些有心之人隨意換部門的利器），慢慢的后備隊和資源池的運作也逐漸被各種戰略預備隊所代替，后備隊光榮的完成了它那時的歷史使命退出了華為的歷史舞臺。

任職資格管理體系在人力資源管理體系中有著獨特的意義和價值。

1、任職資格可以為企業招聘和錄用員工提供輸入的標準；

2、任職資格可以彌補績效考核關注的中短期目標的弊病，牽引人員做長期能力建設；

3、任職資格可以與薪酬激勵體系聯動，讓薪酬調整有標準；

4、任職資格與員工發展聯動，讓員工清晰發展方向，內部明確升職標準；

5、任職資格與學習發展聯動，讓員工從被動學習轉向主動學習；

6、任職資格與人才盤點聯動，提供更加全面的人才盤點依據；

我經歷過的華為任職資格

華為開始任職資格體系的嘗試是從1998年開始引入的，得益于Hay的幫助，但是一直沒有做大規模的應用，大家現在在網上可以下載到的關于任職資格的一些PPT和方法論基本上都是那個時期流傳在網上的。這個階段是華為完全按照咨詢公司的相關指導運作的，雙五級的專家通道和管理通道也是始于此，各個部門都在咨詢公司方法論的指導下完成了相關職位的任職資格標準，但是到底如何和員工的晉升做強關聯，那個時期是沒有強管理導向要求的。

在我印象中，當時大家對任職資格的關注是比較低的，一直到了2007和2008年。我第一次做任職資格認證是在2007年，申請了2級認證（其實按照文件，工作年限是不符合要求的），當時大概的程序和現在網上流傳的差不多。由我的二級部門提名（說是自己先提，其實那個時候都是被通知和被安排的），我們提前準備相關的材料，大量都是工作實踐相關的案例和自己的工作成果，然后由部門的專家評委組織對我進行面談和提問，就是認證答辯。

那個時候的主要特征還是嚴控比例的方式，不可能自己去提交申請的（有時候大家在網上看到的文件內容和實際執行還是有一定差距的），這個是由部門根據上面下發的整體比例要求來進行控制的，大量的還是用的線下文檔的收集資料的方式。每一級分了A、B、C三個等級，最高專業5級，整個體系那個時候5級的都是非常稀少的，我第一次認證之后的結果是2級A等，后來2009年調回國內的時候又通過了3級的認證，具體幾等我忘記了，后續人崗的級別也逐漸上升，那個時候主要還是通過上級部門進行可以認證的名單篩選和相關評審，最后結果交給人力資源部進行歸檔。

任職資格和人崗級別強掛鉤應該是從2008年以后開始全面覆蓋和推行的，任職的標準也越來越細化。拿到任職資格并不意味著你一定會升級，比如3級對應著16和17級，你現在是16級，你只是有了晉升17級的資格而已，具體能不能升上去，還要看各級部門的AT例會上的決定，AT例會是華為各級部門的管理例會，其和ST例會（業務經營會議）的區別在于，AT例會上會重點解決關于“人”的問題，比如全球調配、部門年終獎金分配、人員升職漲級等等。 

針對任職資格的全面推進，也是人力體系升級管理模式的一個反映。華為的人才發展和薪酬模式始終關注在崗位價值貢獻的基本原則上，然后通過“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”作為基本指導方針。這樣的機制有利于培養專家型人才。曾經有過這樣一種情況，有人戲稱過，客戶經理是華為最后一份工作崗位。大家有機會都想轉到客戶線去，待遇高，工作也體面，容易出成績，也沒研發那么苦。隨著任職資格的全面推進，換崗之后明確了是要重新認證的，每次認證有效期兩年，如果沒有新的認證通過，估計級別就會進入一個瓶頸期而提升無望，那么就意味著工資，獎金和配股都會到達天花板，這項機制的推動也在一定程度上解決了員工不安心現職工作的不穩定因素，畢竟放棄自己七八年熬到的任職資格是需要勇氣的。同時，我記得公司在2011年前后，也有意識地提高了職能體系的收入待遇。 

華為任職資格管理的變化點

華為的管理思路就是先僵化，再固化，再優化的模式，當時的任職資格管理的模式也隨著華為的發展而有了調整，筆者總結如下幾點：

1、通過IT信息化的方式來進行整體流程的控制。員工自己申請，并且可以清晰看到自己流程的進度，所有的材料也直接可以通過系統上傳和評審，自我負責，過了時間點錯過申請時間的話，過期不候。

2、簡化了流程，多數情況下，中低職級（1~3級）的不需要現場答辯了，也不需要花時間寫材料了，一般到崗半年之內都可以獲取，對于4級以上的確實需要時間去準備。這個對于社招也好，還是轉崗也好都是一樣適用。而且如果到了到了新崗位之后，有能力的話，直接可以從你原有崗位的級別去申請新的崗位級別，當然前提是評審環節的要求是一樣的，不需要你從頭來過。不過，跟有一位退休高管聊，過程還是蠻長的，特別是海外，90~100天的都很正常。

3、人崗等級相對原來“通貨膨脹”了。技術族很多崗位任職資格最高可以到8級，意味著對應的人崗級別可以到23級以上，人力這樣的職能最高只有5級，最多到21級，這也是繼續體現了以崗位價值來進行收入分配的基本原則。不同崗位的對應標準有寬對應和窄對應之說，這也是便于管理層根據不同崗位的工作情況便于決策。研發很多崗位就是窄對應。

4、管理級別現在認證提的比較少了，還是以專業任職為主。

5、公司應該是有14個專委會，按照職位大類區分，每個專委會都管轄幾套到幾十套的任職資格標準。

6、現在的任職級別與人崗等級的設定不像過去一刀切了，是由各級組織的一級AT來決策的，專委會只提專業意見，最終決定全在AT。

7、當前華為認證方式有兩種組織形式：一個是明確認證環節的時間和規范要求，員工隨時提交任職申請；另外一個是認證申請時間、答辯時間、結果公布時間公開透明。

8、承接任職資格的主體也有所變化，SSC會承擔更多的相應的責任。 

學習華為任職資格的誤區

1、盲目引入，不考慮企業實際情況

華為每一項所謂的管理創新一定是針對它那個時候出現的普遍管理問題制定的，有其明顯的“華為”特征和時效性，其效果好其實是我們最后看到的結果，其中間經歷了很多的修訂的，就像任職資格，華為前后沉淀了20年時間。

企業規模不同，面臨的問題差異就會很大，華為其實每項機制背后的管理成本是非常高的，靠著其強大的信息系統和平臺支撐，這種隱形成本是可以攤薄的。而反觀中小企業，人員能力不足，信息系統不行，在初期往往可以用簡單管理辦法迅速見效的東西，反而邯鄲學步，東施效顰，勞命傷財之后又回到了原點，可悲，可嘆啊。

2、體系建設的缺失，培訓、考核與薪酬系統不支持

華為的任職資格是一個龐大的系統。從任職資格本身的管理，就涉及到了標準的制定和更新，相關的評審組織，這本身就是業務與人力系統融合對接的復雜事宜，更不用說那些不同等級工作過程的標準確定。 

另外，任職資格體系需要與人力的崗位評價、績效考核、培訓提升、薪酬激勵系統也要進行交互和配合，如果學習華為的這套模式，很多公司在其他模塊上是支撐不起來的。常常會出現費了很大的勁，搞了一套任職資格出來沒地方應用，就在招聘體系上湊合湊合。 

任職資格體系不是華為的原創，但是華為通過其實踐能力與外來知識的融合，走出了自己的管理特色。任職資格體系是可以根據公司不同采用不同的設計方案的，下面重點介紹我在這方面的一些實踐經驗。 

怎么做任職資格體系：想清楚

結合企業實際發展階段，想清楚設置任職資格體系的目的。切忌沒有想清楚任職資格體系的目的就著急上馬進行相關環節設置。 

任職資格在員工發展通道設置、人才評價體系、薪酬體系、內部培訓、內外部招聘等環節都發揮著非常重要的作用。如果說任職資格可以打通人力所有環節也不為過，這就是很多發展中企業對于華為任職資格體系追捧的地方，但是請大家注意華為從引入任職資格體系到現在用了將近20年的時間，才達到現在的程度。做類似華為這種任職資格體系（主要是考慮人員內部發展通道）設計之前，我們先應該考慮清楚自己處于什么階段。 

我個人認為，以下幾種問題比較顯著的時候不適宜去做任職資格體系。

1、公司還處于沒有穩定盈利預期和沒有成熟的商業模式的時候

2、公司各個體系的管理水平還處于較低水平的時候

3、公司整體薪酬體系和分配機制還不穩定或者還沒有想清楚的時候

4、公司組織架構還處在不斷調整狀態 

為什么要這么說，因為做真正的任職資格對于公司組織、人才能力、盈利能力都是有很高的。沒有穩定的組織架構，人員能力達不到要求，公司是很難自己按照流程去完成任職資格標準設計的，更不用說聘請外部的管理咨詢公司去做這些事情了，就算咨詢公司可以全部包攬，沒有達到管理成熟度和人才密度，拿到手的就是一套復雜的表格而無法落地，合適的管理咨詢公司的費用也是相當高的，還在為業績增長和盈利犯愁的公司，可能當下的精力不在于設計這些東西，這都是會增加內部管理成本的。

怎么做任職資格體系：找對人

想清楚目的，評估好內部的管理落地的環境后，怎么來做任職資格體系呢。這里，我們先從“找對人”開始分析。

這里“找對人”包含以下對象

1、合適的外部咨詢機構和管理顧問

2、合適的內部項目組成員

3、合適試點的體系或者部門

首先，大部分企業剛開始做任職資格體系的時候，如何找到合適的外部教練也是一個比較大的問題。我的建議是選擇外部機構作為輔導，一定是要看他們有沒有類似的成功案例，而這個之前的案例一定是基于同行業的。否則，其實咨詢公司進場后還要再和公司項目組成員再一起學習一次，因為缺乏對于行業的基本認知，所以在工作過程標準的界定上就會在甲乙雙方之間消磨較多的經歷，對于不同等級崗位標準的界定上沒有現成的可參考依據，對于雙方的投入都會比較大。 

其次，如何選擇內部成員來進行任職資格體系的落地也是一個非常大的問題。任職資格的設定不是人力單獨可以完成的，人力在某種程度上還不一定是主力部門，這個一定是核心高管都要去關注和支持的事項。對于創業公司而言，內部項目組成員一定要是最高領導和決策階層才能推動這個事情順利設計和落地。任職資格應用的兩大主力部分，一個涉及是績效管理，一個涉及到薪酬體系，需要有最高決策層對于某些標準的審核和判定，如果沒有一個對標行業和企業的前提下，重新編訂各個級別的標準就要對標到這個崗位最高的業務專家或者管理層，這需要較為熟悉公司整體情況的高管參與到其中才能保證效果。

筆者曾經參與的的任職資格標準設計，涉及到的行為模塊和行為要項目就反復確認了很長時間，更不用說這些行為要項對應著的各級行為標準，不僅要懂業務，也要了解人力資源的一定常識，這些內容設計完畢又要和最高領導核對，這還不是對于通道級別的定義。所以，這個事情沒有高層參與以及熟悉管理的業務人員，在設計上都會有著巨大的障礙。 

最后，任職資格體系建設肯定不是全體系展開的，一定是分部門和分時間段逐步鋪開。任何一項革新都需要一定的磨合期，也并不是一開始弄得大而全就是好事，這種方法是否適用是需要時間來解決的，就像華為率先解決的也是一線業務部門的獎金分配機制才慢慢向其他部門進行變革的，任職資格同樣也是的。 

怎么做任職資格體系：做對事

管理上沒有絕對的對錯之分，適用的就是正確的，任職資格體系的建設每個公司和行業都會有不同的要求，這里我根據以往的經驗，給大家分享一些需要重點關注的點。

任職資格不等同于績效管理

任職資格和績效管理實現的目的是有底層差距的，這也是很多老板不太清楚的地方，總感覺往任職資格里面裝很多績效考核的要求，那么標準不就更加清楚了嗎，其實任職資格的前置評選條件可以和績效掛鉤，但是如果評選標準再和績效掛鉤，那么二者不就沒什么區別了嗎，任職資格更關注于行為和工作過程標準，以及與能力相關的工作過程實例。

任職資格不等同于素質模型

任職資格和素質模型比起來，前者更務實一些，就是適應崗位的硬實力，而素質模型相對而言就是軟實力。

任職資格強調的核心在于工作技能與工作經驗，重點在于曾經在這個崗位上的輸出結果，而素質模型強調的是動機、特質，不容易外顯的部門。相對而言，任職資格更看重不一樣的差異，而素質模型在一定程度上是較為通用的，更加趨向于價值觀之類的感性要素。

任職資格不等同于崗位直接晉升

任職資格只是一個崗位晉升的一個必要前置條件，并不是有了任職資格就一定有相關的坑準備著，這是為員工自我提升指出一個精確的方向而已，告訴員工對于績效、知識、實操的各項對標要求，達到這個要求只能說是進入了可能升遷的候選，只能是有基本資格了，具體升遷還是要看公司職位和薪酬包的預算情況來定，但是你沒有這個資格，你肯定是與升遷無關的。這就是相當于一本駕照，你要開車你一定要有駕照才合法，你考了駕照，不意味著交管局就一定要給你配好一輛車。

任職資格體系不是華為的原創，但是華為通過其實踐能力與外來知識的融合，走出了自己的管理特色。任職資格體系是可以根據公司不同采用不同的設計方案的。任職資格體系可以有效拉動人力各個環節聯動，但是企業需要有一定的實施基礎，企業不能盲目照搬華為或者騰訊、阿里的成熟經驗，一定要結合自己的實際來量身定制。 

結合個人的經驗，對于人才建設體系的搭建原則分享如下

人才建設體系的原則

①理解戰略，理解業務痛點與需求，貼近一線實戰場景設置課程、選拔講師， 以解決一線實際問題為導向進行學習項目設計；

②堅持戰地化培訓，線上線下相結合，虛與實結合、集中與分散結合、以教帶訓，教學相長；

③因地制宜，以“極簡原則”落實培訓資源的各項配比，低成本投入，高效率產出；

④聚焦目標崗位的核心能力，打造專業提升的培養體系；

⑤聚焦關鍵崗位角色的管理標準，打造關鍵角色的管理能力提升培養體系；

⑥聚焦企業文化管理制度與標準，推動企業文化的落地；

⑦行業領先的洞見與研究； 

我羅列了7條供大家參考，其實我們關鍵的核心還是這個：理解戰略—理解公司業務增長方向—找到組織能力差距—形成關鍵崗位的能力復制模式

首先還是要理解戰略，我不管是進攻型，還是防守性的發展策略？我們必須要有一個明確的方向，在這個明確的策略的基礎上，我要明白公司業務增長的方向是什么，我的第一業務曲線可能在下滑，但是我的第二曲線業務要增長，同時要帶動公司整個的整個業務增長，那我要思考我第二曲線增長的動力在什么地方？我所需要的人是什么人，我需要的能力是什么能力，我需要的資源是什么資源，只有這樣的才能找到組織能力的差距，有了差距之后，我們才能夠針對這個差距去做相關培訓項目的設計，做培訓課程的設計。

那么同時根據這個能力的差距，我們最主要還是人的因素會多一些，那么如何針對這個差距形成關鍵崗位能力復制的模式，這才是我們作為培訓體系人員應該思考的頂層的一些東西，為了把這個打通，我們可能需要很多新的方法，我們要在行業內找標桿，在行業內一定會有一些公司做得更好，那么他們到底是如何做的，他們的人才的培養到底是怎么去設置？ 

如果行業內找不到，比如說我們正在從事一項本身在顛覆行業的事情，本身你在做一項創新的一些事情，我們無法找到標桿的時候，你就跨行業去找標桿。華為當時跨行業的標桿就是IBM，從IBM大量的學習它的管理經驗、供應鏈的經驗，研發的經驗，人員的管理經驗，對這些經驗在華為進行復制和創新。 

這就是跨行業的學習，我們需要跳出傳統培訓的視角，再來看公司的戰略，看公司的增長以及看公司的組織能力差在什么地方，這個地方一定要和業務打通，如果不能和業務進行有效配合與協同的時候，可能在業務的眼中就是屬于配合的角色，甚至是業務在這邊跑100米了，你還在后面才剛剛起步。 

標桿公司的人才建設體系，它有嚴謹邏輯和流程進行保障，我這兒還是舉華為公司的案例。華為公司是非常重視這個事情的，從集團的董事會、人力、戰略、經營運作委員會來進行這個學習發展策略，制定頂層的管理機制，并進行相關的框架設計，由培訓體系的職能中心和各區域管理中心負責進行規劃和開發管理、交付管理這樣的一些事項，那么各級的交付與受訓的組織會對培訓質量進行評估，通過總結和復盤不斷來提高與優化，我拿華為這個舉例的目的不是說讓大家去學這么復雜的組織架構，主要是想告訴大家一個通用的底層邏輯，培訓實施效果的好壞取決于公司核心高層的關注度以及投入的資源，以及我們內部流程的順暢與否。

我在甲方的人才建設的高光時刻

我既擔任集團的經營管理部的部長，也是企業大學的校長，我結合公司頂層的管理設計的需要，然后聯動業務體系的一些資源，和培訓體系一起做人才發展的項目設計，在這個過程中，更多的主角是業務體系的精英，培訓管理人員更多的是提供組織幫助以及工具輔導。在這個過程中，我可以輕易調動各個大區的最優秀的銷售精英來承擔內部講師的職責，從較為突出的人員那里拿到他們最新的案例和工作總結，組織各級人員的技能PK等，同時我又了解目前業務增長的方向和卡點，在這個基礎上再組織設計相關的人才培養項目就更會有針對性。

總結一下，我們要掌握人才建設的核心邏輯就是：上能接天，能夠能了解和理解公司戰略規劃的，系統分析目前的業務痛點和需求；下能接地，能夠圍繞公司人才發展的方向與重點，聯合業務專家和各個體系的領導干部，為我們的人才體系培養輸出所需要的案例、課件、講師、培訓項目策劃方案，并做好教學的整個的組織設計、測評以及現場交付的管理。如果能夠做到以上這些，我覺得人才建設的架構就是簡單、有效的。