近日，老蔣在網上看到一篇文章，談到字節跳動的FII事件(原文見后)。事件的大致情況是，一名員工年終績效評估在業績方面得到了罕見的最低分“F”，在“字節范”，即企業文化方面得到了次低分“I”。員工對績效分數不認同，經過申訴、復核以后仍然維持了績效分數，之后員工在內部公共媒體上將績效溝通過程發布了出來，于是事件發酵引發了公關危機。最后發布的信息被字節官方設置為不可見，且當事員工被要求立即離職。

從文章中提供的一些信息，老蔣做了一些思考分析?？梢钥吹?，字節跳動在績效管理方面犯了很多非常典型的錯誤，有些甚至是非常低級的錯誤。出現這樣的危機，可以說是“意料之外，情理之中”。

下面，老蔣對這些誤區一一進行分析。

第一、績效評估的手段 – 360

從文章中我們可以看到，在字節跳動的績效管理制度中，有所謂“360環評”的機制。文章中說字節的員工稱“360環評成了中層領導的一言堂”。其實，這不是問題的根源。真正的問題是，360根本就不應該是一個對員工進行評價、判斷員工績效好壞的工具。它實際上應該是一個對員工優缺點進行反饋，幫助其識別自己發展空間的工具。

人力資源有很多工具體系，各有各的用途和使用的方法，如果隨意把一個工具用在不適當的地方，那就好像一把很好的菜刀如果給一位優秀的廚師，能幫他做出美食，但如果給了一個罪犯，就會被用來殺人。

“360不可在篩選、考核過程用于對人的評估”，這其實是人力資源工作者的一個最基本的常識。然而在字節這樣的所謂“大廠”里卻還堂而皇之地出現，著實是有點可悲。

第二、績效反饋

在HR的日常工作中，經常會遇到這樣的業務經理：平時把員工夸得花好桃好，直到有一天，實在忍不下去了，于是找到HR說“你幫我把他干掉吧”。

字節跳動這個案例就是典型的類似情況：這個員工從未得過M以下的績效分數，甚至上一次績效分數還是M+。按照字節的制度，每年進行兩次績效評估，也就是說，在年中的時候還在夸員工好呢，到了年底就一下子連降三級，給打了一個最差的分數。其實，從文章中描述的員工的業績情況，確實是差強人意。但問題的關鍵不在于這個F的分數是不是合理，而是在于經理之前的績效反饋是如何做的？在整個績效周期內，有沒有及時準確地向員工反饋其績效情況？

老蔣在“蔣”述系列第二十七期里說過：“負向的績效分數只有當它是意外時才會導致消極情緒(demotivation)”。大部分業務經理和甚至很多HR一說到“績效”，后面跟著的詞就是“考核”，說明在內心里，他們把績效管理跟績效考核劃上了等號，卻沒有意識到，績效管理是一個系統工程，平時及時準確的績效反饋所起的作用比績效考核重要得多！

另外，在整整一年的績效周期里，如果有正確及時的績效反饋，員工有可能本可以有績效改進的機會，但是她的上級經理卻沒有如實地向她反饋其績效狀況，反而在年中給了她一個正向的績效分數，讓她產生錯覺，錯失了績效改進的機會，這往輕了說是對員工的不尊重，往重了說，可以認為是對員工的欺騙。字節跳動聲稱的企業價值觀里明確寫有“坦誠清晰”這一條，那么，這位經理在“字節范”的得分又是如何呢？

其實，群眾的眼睛是雪亮的，文章里寫到，有員工就打了個很形象的比喻：“為了鼓勵一個考50分的學生好好學習，老師給出了90分”。這個比喻一方面一針見血地指出了經理這種做法的荒謬之處，同時，我們還可以引申一下：那本來考90分的同學會是什么感受，會怎么想呢？而在現實工作場景下，這樣的現象恐怕是大多數經理們最常犯的錯誤之一了。

第三、績效決策

文中提到，因為360環評失去了價值，于是“雖然字節聲稱自己的績效評估科學、客觀、公正，本質上還是要看直屬領導，直屬領導說什么就是什么”。

那么問題來了，績效結果到底應該誰說了算？是不是直屬領導說的就是不科學、不客觀、不公正的？如果直屬領導說了不算，那應該誰做最終決策呢？

其實，問題的根源不是出在“直屬領導說了算”上。恰恰相反，老蔣認為，績效評估的結果就是應該直屬領導說了算，這樣才能督促其真正負起責任來?？冃гu估的結果是否公正的關鍵在于：一、直屬經理的最終決策有沒有事先經過有效的校驗機制；二、直屬經理績效管理如果沒做好，是否會承擔應有的后果。

在這個案例里，員工的直屬經理只是被給予了一些不痛不癢的處分，顯然是不足以讓其吸取教訓的。

關于校驗機制，就是我們下面要說的點了。

第四、績效校準

在文章中我們可以看到，字節是有校準機制的，但是其規則是“員工直屬領導的領導和HR會逐一復核員工績效，并關注本次績效相比上個周期的變化，以及績效結果相較于員工自評、環評是否差異過大”。從這個描述來看，這種校準機制有兩個特點：一是參加人數少，是+2的業務領導與HR一對一的討論，而在員工和直屬經理的眼里，其實這就是一個“暗箱”。復核的標準是什么，判斷的依據是什么？沒人說得清楚。二是所謂關注績效的變化，幾種渠道的差異比較等等，都是把焦點放在了分數上，而沒有放在邏輯上。所以，這樣的績效校準是不可能有質量可言的。

關于績效校準，老蔣在“蔣”述系列第六十三期里有詳細的討論，這里不展開說了。不過績效校準最關鍵有兩點：

第一，在“蔣”述系列第六十八期里說過，對員工的管理，追求的是“公平”，而不是“科學”。什么叫公平？“公平公平，先公后平”！兩三個人關在小屋里“密謀”出來的東西何來“公”字？所以校準應該是由打分的經理與他的平級經理們坐在一起，其他的經理在校準過程中的角色應該是傾聽、挑戰，以判斷績效結果是否能讓自己信服，是否能讓自己的團隊成員信服。通過這種形式達到“公”的目的。

第二，校準時要想讓別人信服，打分的經理就需要向他們解釋自己給下屬打分的邏輯，即為什么，依據是什么？而不是僅僅談“分數”。

除了以上兩點，還需要校準會的組織者(通常是HR)對績效管理的底層邏輯和相關領導力理念有深厚的功底，才能真正實現高質量的績效校準。

第五、評估打分系統

文章里說到，字節的績效分數共有8個檔，從低到高依次是F、I、M-、M、M+、E、E+、O。為什么是8個檔？為什么是這8個檔？雖然文中沒有解釋，也很容易推測出來。老蔣判斷，字節最初的績效分數系統應該是分為5個檔的，即：

F (Fail)：不合格

I (Improvement needed)：待改進

M (Meet expectation)：符合期望

E (Exceed expectation)：超出期望

那么，M-、M+、E+又是怎么來的呢？老蔣推測，應該是有經理提出，有員工表現是在M和E之間，那怎么辦呀，于是就出了個M+。M-和E+應該也是同樣的邏輯。

然而，這里有一個很大的Bug：字節有10萬多員工，帶人的經理恐怕至少要幾千，這么多的經理們加上HR，有幾個能說得出M和E的區別？E和O的區別？不要跟我說什么“M是符合期望、E是超出期望”這類的話，這只是在照本宣科地念定義！到底什么叫超出期望？超出1%算不算超出期望？超出120%算不算？什么又叫做卓越？是量做得越來越多就能從E到O嗎？如果不是，那什么才是O？

我想恐怕沒幾個人能把這個解釋清楚吧？這還只是對概念的理解，那么用到每一個員工的實際情況上，經理們能用這些概念把員工的實際工作結果與分值的關系解釋清楚嗎？如果經理們連FIMEO之間的差別都解釋不清楚，他們如何能把M與M+的差別解釋清楚？如果解釋不清楚，又怎能讓員工服氣？如果不能讓所有的員工服氣，制度規定得再怎么復雜、“科學”，又何來公平？

所以，這個績效評分的體系本身就是一個典型的缺乏底層邏輯的，為了制度而設計的制度。這樣的管理制度驅動的必然是經理們“認認真真走形式”的行為。

小結

綜上所述，僅僅從這篇文章中透露出來的只字片語，就能看出，盡管字節跳動的高管和HR們經常非常自豪地在很多場合炫耀自己的OKR做得如何如何好，實際上卻只是掛了個谷歌的金字招牌，而實際的績效管理無論是體系設計、經理們實操過程中的領導力，還是HR推動績效文化的思路，都還存在很大的差距。